İlk yazım olan “Yazılım ekiplerinde yönetici olmadan lider olmak” 2000’den fazla defa okunmuş ve 1000’den fazla kişi takibe başlamış. Doğrusu bu kadar ilgi beklemiyordum, destek olan herkese teşekkürler! Eğer bu yazıyı kaçırdıysanız aşağıdaki bağlantıdan okuyabilirsiniz ve hatta bu konuda Gürkan Oluç (Twitter), Güney Kayim (Facebook) ve Fatih Küçükyavuz (Spotify) ile yaptığımız Spaces yayınını da dinleyebilirsiniz.

Yazıdan sonra çok fazla geribildirim aldım. Vakit ayırıp geribildirim verenler için ayrıca teşekkürler! Özellikle yönetici olmak isteyen yazılımcıların izleyeceği yol hakkında çok fazla soru vardı. Ben de bu bölümde tam da bununla ilgili güzel bir kitaptan ve kendi deneyimlerimden bahsedeceğim. Ancak bunu sadece yönetici olanlar için değil, teknik liderlik yapacaklar için de ele almaya çalışacağım. Başlamadan önce, eğer hala e-postalara kayıt olmadıysanız hemen kayıt olabilirsiniz. Her hafta posta kutunuza kocaman bir yazı gelecek!

Herkes kayıt olduysa, haydi başlayalım!

Bu haftanın kitabı Camille Fournier’den “The Manager’s Path”. Bu kitabın en sevdiğim yanı girişindeki şu söz

Bu kitabı iyi bir yönetici olmak için okuyorsunuz, fakat iyi bir yönetici neye benzer biliyor musunuz? Hiç iyi bir yöneticiniz oldu mu? Eğer birisi sizi durdursa ve iyi bir yöneticiden ne beklemeniz lazım diye sorsa bu soruya cevap verebilir misiniz?

Bu başlangıç benim çok hoşuma gitti. Çünkü çoğu teknoloji çalışanı gibi yıllardır çalıştığım firmalarda hep yöneticim oldu. Fakat yöneticilerimin hangileri iyiydi? İyi olan yöneticilerimi düşündüğüm zaman, neden onların iyi olduğunu düşünüyordum? Her seferinde öncekinden daha iyi ya da daha kötü bir yönetici ile çalıştığımda buna neye göre karar veriyorum?

Bu sorulara cevap verebilmek için Camille Fournier kitabında öncelikle beklentileri tanımlayarak başlıyor. Tabii ki bir yöneticinin şablonunu çıkartmak çok mümkün değil, geçen yazıda da bahsettiğim gibi bu bir çok farklı dinamiğe bağlı. Ancak bunları çok geniş başlıklar altında toplamak mümkün. Buna geri geleceğiz.

Kitap içerisinde hoşuma giden bir başka kısım ise kitabın yapısı. Konu başlıklarının içerisindeki “Ask the CTO” bölümleriyle tecrübeleri yöneticilerle yapılan sohbetler, “Good Manager, Bad Manager” ile ilgili konuda anlatılan iyi ve kötü örnekler ve sonunda da “Challenging Situations” bölümleri ile karşınıza gelebilecek farklı sorunların özetleri. Kitap adeta bir ders kitabı kadar düzenli olmasına rağmen hiç sıkıcı ve boğucu değil. Verdiği gerçek hayat örnekleri de çoğu zaman yönetici ya da yönetici adayı olarak başınıza gelebilecek sorunları size çok güzel yaşatıyor. Çoğu zaman kendinizi o durumun içinde düşünüp “Ben nasıl yapardım” diye bakmaya başlıyorsunuz.

Eğer yöneticiliğe yeni başladıysanız, etrafınızda çok iyi yönetici örnekleri yoksa ve mentor bulmakta zorlanıyorsanız bu kitabı size kesinlikle öneririm!

Şimdi gelelim iyi bir yöneticiyi iyi yapan başlıkları incelemeye. Bu bölümde arada kitaptan alıntılar yaparak kendi fikrimi ve tecrübemi de paylaşacağım.

Koçluk ve mentorluk

Çoğu zaman birbirine karıştırılan bu iki kavram bir yöneticide olmazsa olmaz yetkinliklerin başında geliyor. Bunun en önemlisi de yöneticinin ne zaman koçluk, ne zaman mentorluk yapacağınını belirleyebilmesi ve buna hareket edebilmesi. Biraz daha detaylandıralım, koçluk; çalışanınıza yol göstererek kendi potansiyellerini keşfetmelerine yardım etmekken mentorluk ise çalışanınıza bilgi ve tecrübenizi aktararak onların gelişmelerine yardım etmektir. İyi bir yönetici bu ikisinin farkını bilir, ve gerektiğinde birbiri arasında geçiş yapabilir. Benim gördüğüm iyi yöneticilerin çoğu bu dengeyi çok iyi biliyor, ve onlarla konuştuğunda ilk tepkileri koçluk ile başlamak oluyor. Bunların ayırdına varabilmek ve nerede giriş yapabileceğinizi bilmeniz için aktif bir dinleyici olmanız şart. Yani karşınızdakini dinleyip, sorular sorarak onları gerçekten anladığınızı göstermelisiniz. Aynı zamanda hem mentorluk hem de koçluk için konuşursak ilk başka destek verdiğiniz kişinin de sizden bu desteği alma konusunda istekli olması çok önemli. Dolayısıyla eğer yönetici olarak ekibinizden bir kişiyle çalışmaya başladığınız gün ona hemen koçluk ya da mentorluk yapabileceğinizi ve onun da size sadece pozisyonunuzdan dolayı saygı duyacağını düşünüyorsanız size kötü bir haberim var. Ne yazık ki yanılıyorsunuz. Bu yüzden iyi bir ilişki kurmak için, öncelikle çalışanınızı çok iyi anlamanız ve bunu ona ispatlamanız gerekir. Koçluk konusunu ilerideki günlerde daha detaylı ele alacağım için şimdilik burada bırakıyorum. Ancak burada önemli olan bu ikisinin farkını çok iyi anlamış olmanız.

Geribildirim vermek

Çalıştığım en iyi yöneticilerin hepsi zamanında ve çok net şekilde geribildirim vermeyi çok iyi biliyorlar. Örneğin bir toplantıda çalışanınız bir sunum mu yaptı ve sunum çok mu iyiydi? Toplantı sonrasında ona kesinlikle bunu söyleyin, mümkünse herkesin ortasında! Sunumu daha iyi nasıl yapabilirdi? Bunu ona hemen söyleyin, ancak bu sefer baş başayken. İşte bunu yaptıktan sonra ona elle tutulur örnekler ve sizce daha iyi nasıl olabileceğini de anlatın. Sonrasında da koçluk yaparak onun bu yönünü geliştirmesine yardımcı olun. Örneğin ekibimdeki yeni bir yönetici sabah toplantılarını yönetirken belli bir plana uygun ilerlemiyordu ve bu da ekibin kafasının karışmasına sebep oluyordu. Toplantı bittikten sonra bu geribildirimi kendisiyle hemen paylaştım ve belki de toplantılara katılmadan önce birer cümlelik konuşma notlarıyla hazırlık yaparak gelmesinin iyi olacağını söylemiştim. Bu gibi ufak geribildirimler eğer zamanında yapılırsa o kişinin kariyeri ve gelişimi için inanılmaz önemli bir etki yaratacaktır. Bu sizin sorumluluğunuz!

Güçlü ve dürüst iş ilişkisi kurmak

Eğer yaptığınız koçluğun ya da geribildirimin gerçekten etkili olmasını istiyorsanız öncelikle ekibinizle ilişkinizin çok iyi olması ve size güvenmeleri gerekiyor. Şunu unutmayın, eğer yazılımcılarla çalışıyorsanız emin olun sizden çok daha zeki insanlarla çalışıyorsunuz demektir. Yani eğer bir konuda yalan söylerseniz ya da onları boş lafla oyalamaya çalışırsanız bu hemen anlaşılacaktır. Bu gibi hareketlerden kaçınıp rolünüzün gerektirdiği kadar dürüst ve açık sözlü olmanız çok önemli. Bu ne demek? Yıllar önce çalıştığım bir yerde ekibimden birisi gelip bana maaş zammı istediğini ve maaşının diğer ekip üyelerine göre adaletsiz olduğunu söylemişti. Ben de kendisine bunu araştıracağımı ve eğer öyleyse değişiklik sözü veremediğimi ama en azından bu konuyu çözmeye çalışacağıma söz vermiştim. Çünkü maaş politikasını yönetmek benim kontrolümün dışındaydı ve firmanın kuralları gereği bu değişikliği yapamama şansım vardı. Dolayısıyla bu konuda söz veremezdim! Bunun üzerine departmanımdaki tüm yazılımcıların maaşlarını inceleyip son bir yıldır aldıkları performans notlarıyla kıyasladım. Sonuçta ekipte onunla aynı seviyede bir kişi ondan %15 daha fazla maaş alıyordu. Ancak bu durum yüksek maaş alan kişinin performansı düşünüldüğünde çok da yanlış değildi. Bu bilgilerle ona geri döndüm, bu bilgiyi saklamanın bana hiç bir faydası yoktu ve bana olan güvenini kaybetmek istemiyordum. Ben de gerektiği kadar detay vererek, maaşları paylaşmadan!, durumu açıkladım. Daha sonra sorular sorarak onun kendisinden fazla maaş alan kişinin performansını kıyaslamasını sağladım. Benim için zor geçen bir 45 dakika sonunda duruma ikna oldu. Benim yaptığım ise gerçekleri saklamadan, onun bakamadığı bir perspektiften soruna bakmasına yardımcı olmaktı. Hala daha kendisiyle arada buluşup koçluk yapmaya devam ediyorum!

1-1 görüşmeler

Ne zaman bir başka bir yönetici ile konuşsam bire bir görüşmeleri nasıl yapacağı konusunda her zaman kaygıları oluyor. Ancak bu o kadar önemli bir konu ki, ekibinizdekilerle yapacağınız bu görüşme sizin en önemli aracınız. Ben ekibimde bana raporlayan, yani arada başka yönetici bulunmayan, herkesle her hafta en az 30dk’lık bir zaman ayarlıyorum. Bu bazen daha sık olabildiği gibi 30dk’dan fazla da olabiliyor. Ancak en az 30dk zamanı ayırdığımdan emin olmaya çalışıyorum. Bu kısa görüşmelerde neler konuşulacağını genellikle ben değil, karşı taraf belirliyor.

Ancak 1-1’lerin her yöneticiyi germesinin bir sebebi var elbette. Gelin bu konuda biraz daha zaman ayırıp detaylandıralım çünkü gerçekten çok önemli bunlar.

Frekansının belirlenmesi

Bu tamamen ekibinizdeki kişi sayısı ve sizin yoğunluğunuzla ilgili. Eğer ekibinizde direkt size raporlayan 6 kişiden az varsa ve yoğun değilseniz o zaman 45 dakika hatta kişi başı 1 saate kadar çıkabilirsiniz. Ancak haftada en az bir kere olmasının ciddi avantajı olacaktır. Eğer ekibinizdeki kişilerden birisi kritik bir rolde (yönetici, takım lideri vs.), kritik bir projede kilit bir rolde (Büyük bir projenin lideri), çalışma performansında sorunlar yaşıyorsa, yeni zor bir role terfi olduysa ya da terfi olmak için çalışıyor ve çok yaklaştıysa o zaman bu toplantıları direkt olarak 1 saate çıkartmayı düşünebilirsiniz. Hatta belki haftada bir kere yapmaktan da fazlasını yapabilirsiniz. Çünkü sizin o kişiye vereceğiniz önemli katkı kesinlikle o kişiye çok yakın bir koçluk olacaktır.

Görüşmenin gündemi

Bu görüşmelerdeki gündem genellikle karşı tarafın getirdiği konular olabileceği gibi, bu görüşmeleri etkili geribildirimlerde bulunmak için de kullanabilirsiniz. Tabii ki tercihen bu geribildirimleri o anda vermeniz daha önemli. Eğer karşı taraf bir konu ile gelmiyorsa o zaman cebinizde bir kaç sorun bulundurmanızda fayda var. Örneğin projenin nasıl gittiğini sorabilirsiniz, ekip hakkında ne düşündüğünü, firmanın X politikası hakkındaki fikrini sorabilirsiniz. Birisinin memnuniyetsizliğini hissedersem ve eğer bana çaktırmadığını düşünürsem sormayı en sevdiğim soru olan “Eğer bugün firmadan ayrılacak olsan sebebi ne olurdu?” sorusunu da sormaktan çekinmemeniz iyi olur. Böyle sorular ciddi şok etkisi yaratıp size hiç kimseden duyamacağınız şeyleri duymanıza yarayabilir.

Görüşmede yöneticinin görevi

Dinlemek. Hatta DİNLEMEK. Çalıştığım en iyi yöneticilerde gözüme çarpan en önemli ortak şey samimi bir şekilde söylediklerimi merak ederek bir sürü soru sormalarıydı. Karşı tarafın söylediğini çok iyi anlamak için “samimi bir merak” gösterin. Bol bol soru sorarak tam anladığınızdan emin olun ve bol bol dediklerini özetleyerek doğru anlayıp anlamadığınızı onaylayın. Artık çok iyi anladığınızı düşünüyorsanız onlara farklı bir perspektif kazandırmak için koçluk yapın. Sorular sorarak onların sonuçlara kendilerinin varmasını sağlayın. Sakın, ama SAKIN, onları bir sorun olmadığına ikna etmeye çalışmayın. Tekrar söyleyeceğim, emin olun ekibinizdekiler sizden daha genç ve sizden daha akıllılar.

Son olarak da bu görüşmeleri sakın iptal etmeyin. Mümkün olduğu sürece ertelemeye ya da saatini değiştirmeye çalışın. Karşı taraf bu toplantıyı iple çekiyor olabilir, bunu size hissettirmemiş olabilir. Ayrıca toplantıyı karşı tarafın sahiplenmesini sağlayın. Genelde ilk görüşmelerde bu toplantının onun toplantısı olduğunu ve saatini onun belirlemesini istiyorum. Toplantıya tartışacak şeyler getirmesini de rica ediyorum.

Görüşmede çalışanın görevi

Toplantıya gelmeden önce hazırlık yapmanızı öneririm. Ekip ya da firma içindeki huzursuzluklarınızı, terfi için nerede olduğunuzu, firmadan beklentilerinizi ve kariyerinizde nereye gitmek istediğini düşünerek öncelikli bir şekilde bir toplantı gündemi hazır tutmanızı öneririm. Hatta eğer bir doküman paylaşabiliyorsanız toplantıdan önce, ya da ortak bir şekilde düzenleyebileceğiniz bir mecrada toplantı notlarını yöneticinizle açık olarak tutmanızı öneririm.

Son olarak, ne istediğinizi dolandırmadan direkt bir şekilde söylemeyi alışkanlık haline getirin. Türkiye’de toplum olarak karşı tarafın biz leb dediğimizde leblebi helvasını anlayıp ona göre hazırlık yapmasını bekliyoruz. Benim tavsiyem bunun yerine düz, net ve saygılı bir şekilde sorunlarınızı ve ne istediğinizi paylaşmanız olacaktır. Terfi istiyorsanız, maaş zammı istiyorsanız, rolünüzü değiştirmek istiyorsanız bunu açık ve net bir şekilde dile getirmenizi öneririm.

Peki yöneticiliğe geçişi nasıl yapmalıyım?

Eğer bir yazılımcı olarak kariyerinize yönetici olarak devam etmek istiyorsanız benim önerim bunu öncelikle kendi yöneticinizle tartışmanız ve kendiniz hakkında geribildirim almanız. Bu yazıda bahsettiğim konuları düşünerek bunlardan hangileriniz rahat yapabilirsiniz, hangilerini yapmak için tecrübe kazanabilirsiniz bunu düşünün.

Kendinize firma içinden, ya da firma dışından bir mentor bulun. Ancak mentorla buluştuğunuzda onu dinleyin, her dediğine karşı çıkıp bu böyle olmaz demeyin. Anlamaya çalışın ve gerçek örneklerden bahsedip onun bunu nasıl çözeceğini dinleyin.

Bol bol okuyun ve öğrenmeye çalışın. Bu yazıda bahsettiğim kitabı kesinlikle okumanızı öneririm. Aynı zamanda Managing Up Podcast’i, Will Larson’un blog’unu ve Lena Reinhard’ın konuşmasını dinleyin.

Yöneticiliğin birden fazla çeşidi var, ve bu çalışacağınız ekipten tutun da çalışacağınız firmaya göre ciddi değişiklikler gösteriyor. Örneğin bir firmada yönetici sadece “People Manager” sorumlulukları alırken, farklı bir firmada kod yazmayı gerektirebilir. Hatta bu firmanın hangi aşamada olduğuna bile bağlı olabilir! Mesela erken dönem bir startup’ta yönetici olarak işe başladığınızda sorumluluğunuz çoğunlukla ekibi koordine edip teknik liderlik yapmak hatta belli bir zamanınızı kod yazarak geçirmenize kadar gidebilir. Ancak firma büyümeye başladığında, özellikle bir scale-up hatta hyper-growth yapan bir scale-up ise o zaman yöneticiden beklenti organizasyon ve süreç tasarımına dönüşürken bol bol yangın söndürmekle uğraşabilirsiniz. Firma daha da büyüyüp, halka arz geçirmişse ya da artık süreçler oturmuşsa bu durumda daha da stratejik bir beklenti içinde olabilirler.

Genellikle Avrupa’daki bir çok firma bu yüzden yöneticilerini seçerken onların öncelikle Senior Engineer seviyesinde olacak kadar teknik yetkinliğe sahip olmasını bekliyorlar. Sonrasında da temel yöneticilik yetkinliklerine sahip olup olmadığına ve neleri tecrübe ettiklerine odaklanıyorlar. Özellikle Google, Facebook ya da Twitter gibi firmalarda yöneticilik rolleri için görüşürseniz sizi aynı yazılımcılarda olduğu gibi kod yazdığınız ve sistem tasarımı yaptığınız zorlu bir mülakat bekleyecektir.

Neredeyse 2000 kelime sınırına geldiğimize göre bu haftanın da sonunu getirmenin zamanı geldi.

Bu yazıyı nasıl buldunuz? Sizce daha derinlemesine incelemem gereken hangi konular kaldı? Bana bu mail’e cevap vererek ya da bu formu doldurarak ulaşabilirsiniz!!