Kurucu ruhundan kurumsal rutine

🏴‍☠️ Korsan gemisinden ⛴️ savaş gemisine dönüşen ekiplerde sahiplenme kültürünü nasıl geri kazanırız?

"O iş bende."

Bir zamanlar bu cümle ekiplerin refleksi gibiydi. Kurucuların masa altı sunuculardan dünyaya ürün çıkardığı dönemlerde, biri bir sorunu dile getirdiğinde genellikle şu yanıt gelirdi: “O iş bende.”

Ne zaman ki firmalar büyüdü, süreçler tanımlandı, ekipler departmanlara ayrıldı, işte o zaman bu cümlenin yerini şu ifadeler aldı:
“Bunu X departmanıyla konuşayım.”
“Onun için Y birimini bekliyoruz. Ben bilmiyorum.”

Artık kimse “başkasının işine” dokunmak ya da sorgulamak istemiyor. Çünkü o iş artık “bizim işimiz” değil.

Kurumsal yapılarda bu dönüşüm kaçınılmaz. Çünkü sistem, uzmanlaşmayı ve verimliliği teşvik ediyor. Ama bir noktada, herkesin her işi yaptığı, dağınıklığın ve sakarlığın normal sayıldığı ama bir o kadar da içinde bulunması keyifli bir korsan gemisi;
emir-komuta zincirinin kusursuz işlediği büyük bir askeri gemiye dönüşüyor.

Bir yanda, her ne kadar çakma tahtalarla ayakta dursa da hızlı manevra yapabilen, gerektiğinde bir küçük bir adaya hemen çıkabilen ama ateş gücü sınırlı, planlama yerine içgüdüyle hareket eden bir korsan mürettabatı ve onun dağınık ama cesur gemisi… Diğer yanda ise herkesin rolünü bildiği, güven içinde ilerleyen, ateş gücü yüksek, uzun savaşlara dayanıklı ama yön değiştirmesi ve karar alması daha zor olan bir askeri gemi.

Biri çeviklikten, diğeri ise disiplin ve süreçlerden güç alıyor. Ama mesele şu; Kurumsallaştıkça, çevikliği kaybetmek kader mi?

“O iş bende” kültürü neden kaybolur?

Kimse sahiplenmemek için işe girmez. Hatta tersine, yeni başlayan bir çalışan ilk haftalarında çoğu zaman fazlasıyla istekli olur. Sistemle ilgili ne eksikse not alır, katkı sunmak için fırsat kollar, fazladan sorumluluk almaktan çekinmez. Yani başta hepimiz birer küçük “kurucu ruh” ile başlarız. Ama sonra…

Bir süre sonra şöyle cümleler duymaya başlarız:
”Bunu söylemek benim işim değil.”
”Bizim ekip ilgilenmiyor onunla.”
”Orası ürünün konusu, biz sadece geliştirme yapıyoruz.”

Ve bu sesler sadece dışarıdan değil, içimizden de gelir. Kendi zihnimizde de benzer bariyerler kurmaya başlarız. Neden mi?

Sahiplenmenin cezalandırıldığı ortam

Bir işin ucundan tuttuğunda değil, yanlış yaptığında hatırlanıyorsan… Yani insiyatifin hata gibi görüldüğü yapılarda insanlar doğal olarak geri çekilir. Kimse “o iş bende” dedikten sonra yalnız bırakılmak istemez. Sorumluluğun dağıtıldığı ama desteğin paylaşılmadığı ortamlarda, sahiplenme zamanla yerini savunmaya bırakır.

Belirsizlik değil, cezalandırma korkusu

Birçok kurumsal yapıda süreçler net gibi görünse de, gri alanlar bolca vardır. Ama bu gri alanlar, “burayı kim çözecek?” sorusunu değil, “kimse üstlenmesin” refleksini doğurur. Çünkü gri alan aynı zamanda risk içerir ve bazı yapılarda, başarı herkesindir; ama hata kişiseldir. İşte bu yüzden insanlar o gri alana adım atmak istemez.

Rol tanımlarının kutsanması

Ne zaman ki “senin görevin bu değil” lafı bir savunma mekanizması olarak kullanılmaya başlanır, orada sahiplenme kültürü ölür. Rol tanımları bir yön haritasıdır, sınırlayıcı bir duvar değil. Ama iş bölümü kontrol için değil, özgürlük için yapılmadıysa; insanlar sadece çizili alanlarda gezinmeye başlar. Kimse başkasının alanına adım atmaz, çünkü adım attığında ne kazanacağını değil, ne kaybedeceğini düşünür.

Yorgunluk, tükenmişlik, alışkanlık ve öğrenilmiş çaresizlik

Başta hevesle başlıyoruz. Elimizi taşın altına koyuyoruz, sorunları üstleniyoruz, eksik gördüğümüz her şey için aksiyon alıyoruz. Ama zamanla fark ediyoruz: Her müdehale karşılık bulmuyor. Bazı fikirler duvara çarpıyor, bazı sorunlar dönüp dolaşıp yine bizim kucağımıza düşüyor, bazı katkılar ise “fazla merak” gibi algılanıyor. Ve biz yoruluyoruz.

Yorgunluk, sadece bedensel değil. Sürekli aynı döngüleri yaşamak, tekrar eden problemleri çözmeye çalışmak, insiyatif aldığında karşılığında takdir değil yük almak.. Zamanla bu çabalar tükenmişliğe dönüşüyor. Tükenmişlik ise bir noktadan sonra alışkanlığa evriliyor.
”Bu sistemde böyle olur zaten.”
”Ben neyi değiştirebilirim ki?”
”Boşuna uğraşmayayım, kimse zaten dinlemiyor.”
Bu cümleler artık savunma değil, bir yaşam biçimi haline geliyor.

İşte tam o noktada, kurumsal yapılarda en tehlikeli şeye dönüşüyor: Öğrenilmiş çaresizlik.

Yani insanlar sadece çaba göstermemeyi değil, gösterilen çabanın işe yaramayacağına da inanmaya başlıyor. Bu inanç kök saldığında ne yazık ki “o iş bende” demek yerini “beni ilgilendirmez”e bırakıyor. Kültür, birilerinin vizyonu değil; çoğunluğun alışkanlığı haline geliyor.

Sahiplenme Kültürünü Nasıl Geri Getirebilirim?

Sahiplenme kültürü bir vizyon belgesiyle geri gelmez. Ne OKR’larla, ne bordaya yazılmış değerlerle ne de tek seferlik bir “kültür seansı”yla. Çünkü sahiplenme, bir reflekstir. Reflekslerse, ortamın güvenine ve tekrarına göre şekillenir.

Peki yeniden nasıl yaratılır bu refleks?

Çalışanlar sadece sorumluluk istemez, yetki de ister.

Bir süredir ekiplerimde Directly Responsible Individual (DRI) yaklaşımını uyguluyorum.
Ve şunu net bir şekilde söyleyebilirim: Yapılacak işler ve projeler için tek bir sorumlu belirlediğinizde ve ona gerçekten yetki verdiğinizde, insanlar harikalar yaratıyor.

Bazen bir işin neden ilerlemediğini anlamak için onlarca toplantı yaparız. Halbuki mesele çoğu zaman bir fikir ya da kaynak eksikliği değil, sahiplik boşluğudur. İşin sonunda herkes “yardım etmeye hazırdır”, ama kimse “bu iş benim” demez.
İşte DRI yaklaşımı tam burada devreye giriyor. Bir kişiye net bir şekilde “sen bu işin sahibisin” dediğinizde ve o kişiye gerçekten karar alma hakkı verdiğinizde; hem yön netleşiyor, hem belirsizlik çözülüyor, hem de motivasyon artıyor.

Ama kritik bir fark var: Sorumluluğu vermek yetmez, yetkiyi de birlikte vermek gerekir. Yani biri bir işe sahip çıkacaksa, o işe nasıl yaklaşacağını da kendi belirleyebilmeli. Sahiplenme kültürü, görev değil güven üzerinden kurulur.
Ve güvenilen insanlar, çoğu zaman beklentinin de ötesine geçer.

Sahiplenmeyi görünür kıl.

Kültürü en çok besleyen şey, görünür davranışlardır. Biri kendi rolünün dışına çıkıp bir sorunu sahiplendiyse, bunu herkesin görebileceği şekilde takdir et. Çünkü insanlar ödüllendirilen davranışı tekrar eder. Sahiplenme bir refleksse, teşekkür etmek onu kalıcılaştıran pekiştiricidir.

Unutma: Takdir edilen sahiplenme çoğalır, yalnız bırakılan sahiplenme küser.

Hataları değil, niyeti öne çıkar.

Sahiplenen insan hata yapar. Çünkü konfor alanının dışına çıkar. Yeni şeyler dener, eksikleri ifşa eder, sistemi zorlar.

Eğer sadece “doğru sonuç” odaklıysanız, insanlar inisiyatif almaz. Çünkü başarısızlıkta yalnız kalacaklarını bilirler. Ama siz niyeti, çabayı ve öğrenmeyi takdir ederseniz; o zaman insanlar yeniden “bu benim işim” demeye başlar.

"Bu iş kimin?" sorusunu değil, "Bu sorunun sahibi kim olacak?" sorusunu sorun.

Kurumsal yapılarda insanlar işleri değil, tanımları sahiplenir. Ama çoğu problem, tanımların dışındadır. Rol tanımı net ama sorumluluğu muğlak olan işlerde herkes kenara çekilir.

Bu yüzden lider olarak odaklanmanız gereken şey şudur: Ortada bir boşluk varsa, o boşluğu sahiplenen birini desteklemek. Sahiplenmeyi tanımda aramak yerine, davranışta bulmak.

Ama buraya kadar yazılan her şeyin bir anlamı olması için, asıl kritik soru şu:
Peki ya sen?

Sahiplenme kültürünü sadece ekiplerinde mi arıyorsun, yoksa kendinde de yeniden canlandırman gereken yerler var mı?

Aşağıdaki üç soru, bunu fark etmek için küçük ama güçlü bir ayna olabilir:

1. Bu sorun çözülmezse gerçekten rahatsız olacak mıyım?
   (Yoksa sadece "rahatsız olmuş gibi" mi yapıyorum?)

2. Bu konu için kimse harekete geçmezse, ben geçer miyim?
   (ve geçmeyeceksem nedenini açıkça kendime söyleyebiliyor muyum?)

3. Bu işi üstlendiğimde, sadece eleştirilecek miyim, yoksa desteklenecek miyim?
   (ve destek görmeyeceksem, bunu dile getirecek ya da destek ihtiyacımı dile getirebilecek cesaretim var mı?)

Unutma:

Her taşı sen kaldırmak zorunda değilsin. Ama hangi taşın altına elini koyacağını sadece sen bilirsin.

Bir yanda risk almayı seven, ama nereye gittiğini bilmeden yola çıkan korsanlar. Diğer yanda rotası belli, ama manevra kabiliyeti sınırlı düzenli bir donanma.

Senin liderliğin hangisine daha yakın?
Ve daha önemlisi: Ekiplerin hala o korsan ruhuna sahip mi? Yoksa herkes sadece dümenin başındakini mi izliyor?

Kimi zaman ilerlemenin tek yolu, gemiyi kurallara göre değil, sahiplenme duygusuyla sürmektir.