Bir Mülakatın Anatomisi

İşe alım yaparken duygusal zekayı ölçmek, anlamlandırmak ve doğru takım arkadaşını keşfetmek!

Bana eğitimlerden sonra en çok gelen sorulardan birisi: “İşe alırken duygusal zekayı nasıl ölçmeliyiz” oluyor. İnanmazsınız ama bunun üzerine çok düşündüm!

Elbette teknik bilgi işe alırken çok önemli ve adayın rolün gerekliliklerini yerine getirmesi gerekli. Ancak bunu anlamak bir çok aşamada çok daha kolay. Çünkü teknik mülakatlarda net bilgiyi, ve problem çözme yeteneklerini ölçmek genel itibariyle adaya verilen bir sorunla gayet mümkün.

Ancak davranışsal ve iletişim becerilerini ölçmek, çok daha karmaşıktır. Çünkü bu beceriler kağıt üzerinde değil, ilişki içinde ortaya çıkıyor. İnsanların ne bildiklerinden çok, zor anlarda nasıl davrandıklarıyla ilgili.

Bir mülakatta herkes sakin, yapıcı ve empatik olabilir. Herkes “geri bildirime açığım” diyebilir. Herkes çatışmayı “olgunlukla yönettiğini” anlatabilir. Zaten problem de tam olarak burada başlıyor. Çünkü bu tür sorular, adayın gerçek reflekslerini değil, olmak istediği kişiyi anlatmasına alan açıyor.

İş hayatında ise işler ne yazık ki böyle yürümüyor. Gerçek iletişim becerisi; belirsizlikte, baskı altında, çıkarlar çatıştığında, takvim sıkıştığında ortaya çıkıyor. Daha önce yazdığım geri bildirim, karar alma ya da ekip içi gerilimlerle ilgili yazılarda da değindiğim gibi, çoğu sorun “ne yapılacağı bilinmediği” için değil, insanların birbirleriyle nasıl ilişki kurduğu yüzünden büyüyor.

Bu yüzden şunu net bir şekilde söyleyebilirim: Duygusal zekayı ölçmek için doğrudan soru sormak genelde bizi yanıltıyor. Hatta çoğu zaman ne kadar doğrudan sorarsak, o kadar yüzeyde kalıyoruz.

Asıl soru şu olmalı: Bir adayın iletişim becerilerini anlatmasını mı istiyoruz, yoksa o becerilerin kendiliğinden ortaya çıkmasını mı?

İşte bu yüzden tam da bu noktada, mülakatları farklı bir yerden ele almak gerekiyor. Artık çalıştığım ekiplerde klasik davranışsal mülakatlarla yetinmiyorum. Çünkü zaman içinde şunu net bir şekilde gördüm: Davranışsal mülakatlar doğru niyetle tasarlanıyor ama çoğu zaman yanlış sonuçlar üretiyor. Adayın geçmişte yaşadığı bir olayı anlatması isteniyor, fakat anlatılan şey çoğunlukla olayın kendisi değil, olayın üzerinden defalarca filtrelenmiş bir versiyonu oluyor.

Elbette burada kimse kötü niyetli değil. Aday da, mülakatı yapan da. Ama insan zihni böyle çalışıyor. Zamanla yaşadıklarımızı yeniden yazıyoruz. Kendimizi daha tutarlı, daha olgun, daha sakin bir karaktere dönüştürüyoruz. Mülakatta dinlediğimiz hikaye, çoğu zaman gerçeğin kendisi değil; gerçeğin, bugün anlatılabilir hale gelmiş versiyonu.

Bu noktada yalnız da değilim. Son yıllarda özellikle büyük teknoloji firmalarının işe alım yaklaşımlarına baktığınızda, benzer bir farkındalığın orada da oluştuğunu görüyorsunuz.

Büyük firmalar bu problemi nasıl ele alıyor?

Google, Amazon, Meta ya da Netflix gibi firmaların ortak bir noktada buluştuğunu söyleyebiliriz: Duygusal zekayı ölçmeye çalışmıyorlar, onu görünür kılmaya çalışıyorlar.

Bu çok önemli bir ayrım.

Eskiden “iyi soru sorarsak doğru cevabı alırız” yaklaşımı hakimken, bugün ise yaklaşım daha çok “Doğru bağlamı kurarsak, aday zaten kendini ele verir.” yönüne evriliyor.

Bu yüzden bu firmalarda soyut soruların yerini, giderek daha fazla bağlam temelli mülakatlar alıyor.

Google tarafında bu, aynı hikayenin farklı açılardan tekrar tekrar açılması şeklinde karşımıza çıkıyor. Amaç adayın ne dediği değil; anlattıkları arasında tutarlılık olup olmadığı. Bir noktada çatlaklar oluşuyor ve o çatlaklar genelde teknik değil, davranışsal oluyor.

Amazon ise işi biraz daha bilinçli bir gerilim üzerinden kurguluyor. Adayın anlattığı bir karara özellikle karşı çıkılıyor. Alternatif senaryolar soruluyor. Eleştiri getiriliyor. Burada ölçülen şey, adayın haklı çıkma refleksi mi gösterdiği, yoksa gerçekten düşünüp düşünemediği.

Meta ve Netflix tarafında ise yaklaşım daha da net: Tek bir proje, uzun bir süre boyunca, defalarca farklı yerlerinden inceleniyor. Teknik kararlar, insan ilişkileri, çatışmalar, pişmanlıklar, geri dönüp bakıldığında görülen kör noktalar… Hepsi aynı hikayenin içinde açılıyor.

Ve ilginç olan şu: Bu mülakatlarda kimse adayın “iyi iletişim kurduğunu” söylemesini beklemiyor. Zaten bunu söyleyen aday genelde erken eleniyor. Çünkü iletişim becerisi, kendini etiketlemekle değil, kendini açmakla ortaya çıkıyor.

Peki Ortak Noktalar?

Bu firmaların yaklaşımlarına yukarıdan baktığınızda birkaç ortak desen gözümüze hemen çarpıyor:

• Teorik tanımlar yerine gerçek deneyimler konuşuluyor

• Tek seferlik cevaplar yerine, hikaye içinde davranışlar izleniyor

• Belirsizlik bilinçli olarak korunuyor

• Adayın kontrol alanı daraltılıyor

Çünkü gerçek iş hayatı da böyle. Kimse size “şimdi empati yap” demiyor. Kimse “bu noktada öz düzenleme göstermen gerekiyor” diye uyarıda bulunmuyor. O an geliyor ve siz ya yapıyorsunuz ya yapmıyorsunuz.

Buraya kadar anlattıklarım bizi şöyle bir sonuca ulaştırıyor: Davranışsal ve iletişim becerilerini ölçmek istiyorsak, bunu tanımlar üzerinden değil, gerçek bir deneyimin içinden yapmamız gerekiyor.

Bir süredir mülakatlarda bu yüzden tek bir projeyi beraber derinlemesine inceliyoruz. Adaydan “iyi bir iletişimciyim” demesini istemek yerine, yaptığı bir işin içinden birlikte geçiyoruz. Yeterince bağlam verebiliyor mu? Nerede zorlanıyor? Karar verirken başkalarını nasıl dahil ediyor? Aktif olarak eleştiri arıyor mu yoksa her şeye kendisi mi karar vermeye çalışıyor? Bir takım arkadaşı onu sınadığında nasıl davranıyor? Hatalarını kabul ediyor mu? Yaptığı hataların sorumluluğunu alabiliyor mu?

Literatürde buna genelde project deep dive deniyor. Her ne kadar bu bir proje inceleme mülakatı gibi dursa da burada derinlemesine incelenen şey proje değil. Proje sadece konuşmayı mümkün kılan bir zemin.

Asıl baktığımız yer, o projenin içindeki karar anları.

Bir noktada bir şey seçilmiş.
Bir alternatif elenmiş.
Bir gerilim yaşanmış.
Bir şey söylenmiş ya da özellikle söylenmemiş.

İletişim becerileri tam olarak bu anlarda görünür oluyor. Hazırlıklı cümlelerde değil, o kararların etrafında dolaşırken. Aslında ne yaptığını anlatmak değil, neden onu yaptığını anlatmaya çalışmak.

Mülakat basit bir soruyla başlıyor:
“Bana gurur duyduğun ve aktif rol oynadığın bir projeden bahseder misin?”

Bu sorunun iki tane güzel tarafı var. Birincisi, adayın kendini güvende hissetmesini sağlıyor. İkincisi ise, “bana en iyi halini anlat” demeden, adayın doğal olarak güçlü olduğu bir örneğin içine girmemize izin veriyor. Çünkü baştan şunu kabul ediyoruz: Burada amaç yakalamak değil, anlamak.

İlk beklentimiz çok net. Adayın bize bağlamı kurması gerekiyor:

• Çözülmesi gereken sorun neydi?

• Ekipte kimler vardı, hangi roller devredeydi?

• Kendisi neyin sorumluluğunu aldı?

• Başarı kriteri neydi, neyin değişmesi gerekiyordu?

Bu noktada özellikle şuna dikkat ediyorum: Aday “biz yaptık” mı diyor, “ben yaptım” mı diyor? Aslında ikisi de tek başına iyi ya da kötü değil. Ama hikayenin dili, sorumluluğu nereye koyduğunu gösteriyor.

Sonrasında ise adayın hangi çözüme ulaştığından çok, o çözüme giden yolu merak ediyoruz. Çünkü iletişim becerisi, genelde sonuçlarda değil süreçte saklı. Tartışmada, ikna anında, geri adım atarken, fikrini değiştirirken…

Birçok aday burada acele edip doğrudan çözüme koşuyor. Bu çok normal. Mülakat refleksi bu. “Ben iyi iş çıkardım, bak sonucu da bu” demek istiyor. Ama tam da bu yüzden konuşmayı yönetmeniz çok önemli.

Bazen kabaca gibi dursa da sözünü kesmeniz gerekebilir. Ben genelde bunu yumuşak bir cümleyle yapıyorum:

• “Biraz hızlı ilerledik, bir adım geri alabilir miyiz?”

• “Pardon bölüyorum ama daha iyi anlamak için soruyorum.”

• “Çözüme geleceğiz, sadece önce o ana kadar olan kısmı netleştireyim.”

Bu müdahale sadece sizin için değil, aday için de iyi. Çünkü adaya şunu söylüyorsunuz: “Beni etkilemek için hızlanmana gerek yok. Burada detay değerli.”

Buradan sonra artık eleştirel bakmaya devam etmeniz gerekiyor. Buradaki eleştirellik, “hata arama” değil. Sürecin doğal olarak zorlandığı yerleri açığa çıkarmak.

Mesela:

“Peki bu çözüme karar verdin, bunu diğer ekip arkadaşlarınla nasıl paylaştın?”
“Paylaştığında herkes hemen hemfikir mi oldu?”
“Karşı çıkan olmadı mı?”
“Olduysa, tartışma nasıl ilerledi?”

Bu soruların hedefi, çatışma yaratmak değil. O kararın gerçekten bir ekip içinde nasıl hayata geçtiğini görmek. Çünkü çoğu projede işin zor kısmı karar vermek değil, kararı taşımak. İnsanlara anlatmak, itirazları duymak, bazen fikrini revize etmek. Özellikle uzun bir projeden bahsediliyorsa; örneğin 3-6 ay arası, o zaman “hangi anlarda tereddütte kaldın” ya da “hiç verdiğin karardan şüphe duymadın mı” gibi sorular da ilginç tartışmalar ve aday hakkında öğrenme fırsatları çıkartabilir.

Burada çok kritik bir ayrım var: Aday, itirazı “engel” gibi mi anlatıyor, yoksa “sürecin parçası” gibi mi?

Eğer “Kimse anlamadı, ben yine de yaptım” diyorsa, bir şey var orada.
Eğer “Haklı noktaları vardı, o yüzden şöyle değiştirdik” diyorsa, başka bir şey var.

Buradan sonra derinleşmek için birkaç kapı daha açılıyor. Örneğin:

• “Bu noktada fikrini değiştirdiğin oldu mu?”

• “Birini ikna etmek zorunda kaldığın bir an var mıydı?”

• “Birini dinleyip haksız olduğunu fark ettiğin bir an oldu mu?”

• “İletişimde yanlış yaptığını düşündüğün bir yer var mı?”

Bu sorular kolay sorular değil. O yüzden burada adayın sadece ne söylediğine değil, nasıl durduğuna da bakıyorsunuz. Hemen savunmaya mı geçiyor? Düşünüp hatırlamaya mı çalışıyor? “Hatırlamıyorum” deyip kapatıyor mu, yoksa bir süre dolaşıp gerçekten arıyor mu?

Kırmızı bayraklar

Bu formatta şunu özellikle seviyorum: “iyi” ya da “kötü” cevaplar yok. Ama bazı kalıplar var ki, zamanla insanın kulağına çarpıyor. Ben bunlara kırmızı bayrak demeyi çok sevmiyorum aslında, çünkü amaç elemek değil. Ama “durup düşünmek gereken yerler” diyebiliriz.

En sık karşılaştıklarım şunlar:

Hikayede sürekli başkaları var ama aday yok.
“Ekip şöyle yaptı”, “ürün ekibi karar verdi”, “biz buna mecbur kaldık”…
Burada mesele “ben” dememesi değil. Sorumluluğun hikayede hiç görünmemesi. Kendi etkisini konumlandıramayan biriyle karşı karşıya olabilirsiniz.

Hatalar hep dışarıda.
Sorunlar hep paydaşlardan, yöneticiden, takvimden, şirketten kaynaklanıyor.
Aday bir noktada bile “burada ben şunu farklı yapabilirdim” demiyorsa, bu genelde bir kör noktaya işaret ediyor.

Çatışma yokmuş gibi anlatılan projeler.
Gerçek hayatta neredeyse her projede bir gerilim olur. Eğer anlatılan hikayede herkes baştan sona aynı fikirdeyse, ya proje çok yüzeysel anlatılıyordur ya da zor kısımlar özellikle geçiliyordur.

Aşırı hızlı çözüme atlama.
Sorunu, bağlamı ve insanları anlatmadan hemen “biz şöyle çözdük” noktasına gelen adaylar oluyor. Bu her zaman kötü bir şey değil ama iletişim becerisi açısından şunu kaçırmamıza neden oluyor: Süreçte başkalarıyla nasıl ilişki kurulduğu.

Savunmaya kapanma.
“Bunu neden böyle yaptın?” sorusu geldiğinde tonu değişen, sesi sertleşen, kendini açıklamaktan çok haklı çıkmaya çalışan adaylar oluyor. Bu, gerçek hayatta geri bildirimle ilişkinin de zor olabileceğine dair bir sinyal.

⚠️ Burada önemli bir not
Tek bir kırmızı bayrak kimseyi elemek için yeterli olamaz. Ama aynı kalıp farklı sorularda tekrar ediyorsa, orada durup düşünmek gerekiyor.

Mülakat tıkandığında neler yapmalıyım?

Bazen mülakat gerçekten tıkanabilir. Aday kısa cevaplar verir, detaylara girmek istemez ya da “hatırlamıyorum” deyip geçer. Bu çok olağan bir durum. Burada mülakatı kurtarmak için zorlamaya gerek yok, ama yön değiştirmek faydalı olabilir.

Ben genelde üç farklı yol deniyorum:

Zamanı geri sarma.
“Bu kararı vermeden hemen önce neredeydiniz?”
“O toplantıya girerken aklında ne vardı?”
Zamanı biraz geri almak, adayın tekrar bağlama girmesini sağlar.

Perspektif değiştirme.
“Bu kararı senin yerine ekip arkadaşın anlatsa nasıl anlatırdı?”
”Bu noktada en çok itiraz eden kişi kimdi, sence neden?”
Bu tür sorular adayın empati kasını doğal olarak çalıştırıyor.

Duyguyu isimlendirme.
“Bu an senin için zor muydu?”
“Burada gerildiğini hatırlıyor musun?”
Duygudan bahsetmek bazen kapı açabilir. Çünkü insanlar ne yaptıklarını değil, ne hissettiklerini anlatırken genelde daha dürüst olurlar.

Değerlendirme ve puanlama

Mülakat bittikten sonra asıl kritik kısım başlıyor. Çünkü bu format çok zengin veri üretiyor ama doğru toparlanmazsa kaybolmak çok olası.

Ben burada puanlamayı çok basit tutmayı seviyorum. Uzun matrisler yerine birkaç net eksen.

Genelde kendime şunları soruyorum:

• Bağlamı net kurabildi mi?

• Kendi sorumluluğunu açıkça ortaya koyabildi mi?

• Başkalarıyla fikir ayrılığı yaşadığında bunu nasıl yönetti?

• Geri bildirime ve eleştiriye nasıl yaklaştı?

• Hatalarını sahiplenebildi mi?

• Anlatırken tutarlı mıydı, yoksa hikaye parçalı mıydı?

Bunların her biri için “zayıf/orta/güçlü sinyal” gibi basit bir ölçek yeterli oluyor. Sayıya boğmak yerine, kısa notlar almak çok daha işe yarıyor.

Örneğin:
“Karar anlarını anlatırken açık ama geri bildirim kısmında savunmaya geçti.”
“Teknik olarak güçlü ama ekip içi itirazlarla baş etmekte zorlanıyor.”
“Hatalarını rahat anlatıyor, öğrenme refleksi yüksek.”

Bu notlar, özellikle birden fazla mülakatçı varsa, altın değerinde. Çünkü sonrasında “iyi his bıraktı” gibi muğlak yorumlar yerine, somut davranışlar üzerinden konuşabiliyorsunuz.

---

Bir süredir yazı yazmadığım için biraz uzun bir yazı oldu, umarım size faydası olmuştur. Sizin de tecrübelerinizi merak ediyorum, bu gibi mülakatları kullandığınız oluyor mu? Siz davranışları nasıl ölçümlemeyi tercih ediyorsunuz?